Хамзат Хасбулатов, президент компании «Макдоналдс» в России и странах Восточной Европы: «В тех изменениях, которые происходили в стране, сыграл свою роль и «Макдоналдс»

Лидерство на рынке для любой компании – это не только успех, но и колоссальная ответственность перед потребителями. Особенно если речь идет о корпорации с мировым именем, которая вот уже на протяжении десятков лет является эталоном успешности для всех своих конкурентов более чем в ста странах. Этим правилом на протяжении всех лет своей деятельности руководствуется компания «Макдоналдс», которая, однажды завоевав статус международного лидера отрасли общественного питания, до сих пор его удерживает и никому уступать не собирается. И именно этот принцип в свое время помог компании организовать работу на только начинавшем формироваться рынке нашей страны, заслужить доверие тогда еще советского потребителя и со временем вырасти в крупнейшую ресторанную сеть России, ежедневно обслуживающую 600 тысяч посетителей.

Сегодня российский рынок является одним из самых интересных для «Макдоналдс», поэтому компания имеет масштабные планы по дальнейшему его освоению. В одном только Челябинске, по мнению руководства корпорации, есть место еще как минимум для десятка ресторанов сети. Об истории успеха «Макдоналдс» в России и о том, как работает крупнейшая ресторанная сеть страны рассказывает президент компании в России и странах Восточной Европы Хамзат Хасбулатов.

– Хамзат Хамидович, с чего начиналась работа компании «Макдоналдс» в России?

– История появления «Макдоналдс» в России берет свое начало в 1976 году, когда проходили Олимпийские игры в Монреале. Тогда компания выступила одним из спонсоров советской делегации – она предоставляла ей автобус для перемещения по городу. Основатель канадского «Макдоналдс» Джоржд Кохон обратился к советским чиновникам с предложением стать спонсором следующей Олимпиады в Москве.

Господин Кохон тогда спросил у представителей Советского Союза, интересно ли будет им, чтобы «Макдоналдс» стал официальным спонсором Олимпийских игр 1980 года. По сути, тогда компания впервые официально проявила интерес к России. Однако этой идее не суждено было осуществиться, поскольку в связи с дальнейшими политическими событиями, в частности, с начавшейся войной в Афганистане, многие страны отказались участвовать в этой Олимпиаде. Переговоры с Советским Союзом пришлось отложить до лучших времен.

К вопросу выхода на рынок нашей страны «Макдоналдс» вернулся в конце восьмидесятых годов – это стало возможным благодаря тому, что перестройка создала более мягкие условия для иностранных компаний. Тогда никто на Западе еще не знал, какие перспективы сулит выход на рынок России, и руководство «Макдоналдс» серьезно рисковало, вкладывая большие средства в проект. Но именно настойчивость этих людей, которые были настолько уверены в успехе, что, несмотря на все сомнения, приняли рискованное, но дальновидное решение, сыграла ключевую роль в успехе компании в этой стране.

В 1988 году было подписано соглашение между компанией «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед» и правительством Москвы об открытии ресторана в столице на Пушкинской площади. Это было совместное предприятие с городскими властями, поскольку в то время законодательство не позволяло учреждать акционерные общества без участия государства, а иностранному инвестору вообще могло принадлежать только 49 процентов уставного капитала. 31 января 1990 года ресторан «Макдоналдс» на Пушкинской площади открыл свои двери и в первый же день обслужил более пяти тысяч человек. С этого началась история работы компании в России.

– Как российский рынок принял компанию и какую роль она играла в развитии отрасли в течение первых лет работы?

– Сейчас, спустя восемнадцать лет, можно с уверенностью сказать, что в тех изменениях, которые происходили в стране на ранних этапах становления рыночной экономики, сыграл свою роль и «Макдоналдс». Мы были в этом деле пионерами, развивались сами и давали возможность развиваться тем, с кем сотрудничали. В 1992 году компания первой в России получила лицензию на вывоз своей продукции за рубеж. До этого пищевую продукцию, произведенную в нашей стране, никто не закупал, ее и сейчас закупают редко, в то время как мы уже в течение пятнадцати лет осуществляем поставки в восемнадцать стран Европы. Кроме того наша заслуга еще и в том, что многие крупные компании, работающие сейчас в области пищевого производства и сельского хозяйства, поднялись до сегодняшнего уровня потому, что мы привлекли их к сотрудничеству и дали им возможность с нами работать.

– Что сейчас представляет из себя российский «Макдоналдс»?

– Сегодня «Макдоналдс» в России – это более 190 предприятий в Европейской части страны и на Урале. Ежедневно их посещают более 600 тысяч человек, а всего за более чем восемнадцать лет работы они приняли 120 миллионов посетителей – это чуть меньше, чем все население РФ. Рестораны компании открыты в более чем 46 городах, но основная часть заведений работает в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. В прошлом году «Макдоналдс» начал экспансию на Урал, открыв рестораны в Челябинске, Екатеринбурге и уже в феврале этого года в Тюмени. Штат сотрудников компании составляет более двадцати тысяч человек.

Центральное место среди всех предприятий компании и сейчас занимает ресторан на Пушкинской площади. Это одно из крупнейших предприятий «Макдоналдс» в мире, стоящее на втором месте после Мюнхенского по среднему дневному объему продаж. Для руководства этот ресторан ценен еще и тем, что почти весь руководящий состав компании начинал свою карьеру с работы здесь – на кассах, на кухне или в зале.

– Управление такой крупной системой предприятий требует четкой, слаженной работы всех уровней персонала. Как руководство «Макдоналдс» решает этот вопрос?

– Вообще, подготовка и обучение персонала является для нас, пожалуй, главным приоритетом, потому что успех любого бизнеса – это успех людей, которые им управляют. У нас есть собственные учебные центры, где проходят подготовку все наши менеджеры и другие специалисты. Повышение профессионализма сотрудников требует больших вложений. Например, чтобы обучить одного директора ресторана, требуется более двух тысяч часов подготовки. Разумеется, мы тратим на это не только время, но и большие деньги. Однако мы считаем, что подготовка кадров – это лучший способ инвестирования, который дает даже большую отдачу, чем затраты на открытие новых ресторанов. В 2006 и 2007 годах наша компания становилась лучшим работодателем года.

Для «Макдоналдс» важно, чтобы у каждого сотрудника был не только удобный рабочий график и достойная заработная плата, но и возможности карьерного роста. Конкуренция на рынке труда постоянно растет, и поэтому компания старается информировать людей, приходящих сюда работать, что это место для тех, кто ценит свое время. Поэтому мы не только вкладываем деньги в создание благоприятных условий для работы уже действующих сотрудников, но также хотим донести информацию до своих потенциальных работников.

Поэтому одной из изюминок кадровой политики «Макдоналдс» является акция «Цени свое время», предусматривающая материальное поощрение работающих в компании студентов, которые составляют около 70 процентов от всего штата сотрудников. Раз в год каждый ресторан сети выдвигает одного человека, успешно совмещающего учебу с работой, на получение денежной премии, которую впоследствии можно потратить на образование. Кстати, еще один из принципов нашей кадровой политики, которому мы всегда следовали: даже те, кто изначально приходит к нам работать в должности менеджера, вначале должен хотя бы две недели отработать на кухне. Поэтому у нас практически каждый управляющий может сам приготовить любой наш продукт и ответить на любые вопросы потребителя.

– А может ли потребитель получить информацию о том, что он ест в «Макдоналдс», где все это производится и как готовится к продаже?

– Принцип открытости соблюдается не только в кадровой политике, но и во всем, что мы делаем. Для нас доверие потребителя имеет ключевое значение, и мы предоставляем ему всю необходимую информацию. «Макдоналдс» – первая компания в своей отрасли, которая ввела маркировку продукции. Она всегда использовалась в ретейле, но не в индустрии общественного питания. На упаковках продукции «Макдоналдс» посетитель может прочитать всю информацию об энергетической ценности продукта, его составе и других параметрах. Кроме того, в каждом ресторане можно найти множество брошюр, содержащих информацию о качестве и происхождении продукции. Мы хотим, чтобы наш потребитель все это знал.

В «Макдоналдс» работает программа, позволяющая каждому желающему посетить нашу кухню или производство. Для этого нужно просто позвонить нам и записаться на так называемую программу открытых дверей. Нам нечего скрывать от потребителя, и об этом мы постоянно говорим нашим поставщикам. Те требования, которые мы предъявляем к качеству поставляемой продукции, намного превышают среднероссийские, и наши партнеры это знают. В итоге потребитель получает продукцию, соответствующую самым высоким стандартам качества, которое контролируется на всех этапах, начиная от производства на «Маккомплексе» и заканчивая подготовкой к продаже. В частности, каждый продукт имеет свой срок хранения. Например, салат хранится шесть часов. Если он за это время не продается, мы эту порцию с продажи снимаем. Приготовленный сандвич хранится десять минут. Это не значит, что через десять минут он испортится, его можно есть и через несколько часов, и на следующий день, просто принцип нашей работы – предлагать посетителям только самую свежую, только что приготовленную продукцию. Картофель-фри в «Макдоналдсе» вообще считается годным к продаже только в течение пяти минут. Потом он становится вялым и перестает хрустеть, а такой продукт мы продавать своим клиентам не можем.

Благодаря всему этому, сейчас, спустя уже почти двадцать лет со дня нашего выхода на российский рынок, клиенты не только продолжают доверять нам, но и знают, что мы лучшие в своем деле. Чтобы понять, что значит для потребителя «Макдоналдс», достаточно посетить фуд-корт любого торгового центра и посмотреть, в какой очереди стоит больше всего людей. Разумеется, как от лидера от нас требуют все большего и большего. И мы всегда готовы этим требованиям соответствовать, не потому, что этого требует законодательство, а потому, что мы сами стали в своем роде законодателями.

– Какие условия создаются в ресторанах «Макдоналдс» для людей с ограниченными физическими возможностями? Насколько удобно им посещать ваши предприятия?

– Мы хотим, чтобы «Макдоналдс» был доступен для всех, и речь идет не только о ценах, но и о том, чтобы каждый человек имел физическую возможность посетить наш ресторан. Когда мы строим новое предприятие, в его проекте всегда предусмотрены пандусы и туалеты для инвалидов. Как-то раз глава одного из городов спросил меня, зачем нам это нужно, ведь открытие такого предприятия занимает больше времени и обходится дороже. Я ему ответил, что если даже один человек не может придти в мой ресторан, потому что я не создал ему для этого условия, – это проблема. Кстати, в строительных нормах положения о том, что рестораторам необходимо учитывать интересы людей с ограниченными возможностями, нет и никогда не было. Только недавно компании сами стали учитывать этот момент. Мы же делаем это с первого дня нашей работы, и для нас это норма поведения, а не выполнение формального обязательства перед кем-то.

– Кто поставляет продукты для предприятий «Макдоналдс»?

Вопрос поставок всегда был и остается одним из самых важных для нас. На начальном этапе своего развития в России мы сами производили основную часть продуктов для своих ресторанов. В 1989 году был построен уникальный пищеперерабатывающий комплекс, который носит название «Маккомплекс». Там было запущено девять производственных линий, из которых на сегодняшний момент работает только три – мясная, пирожковая и пекарня. Остальные мы вывели из эксплуатации и отдали нашим местным поставщикам, чтобы они могли самостоятельно развивать это производство и поставлять свою продукцию нам. Если в конце 80-х годов только 20 процентов продукции мы получали от местных производителей, то сейчас их общая доля выросла до 80 процентов. При этом подход к отбору поставщиков у нас очень серьезный – мы работаем только с проверенными производителями.

– Какие планы по развитию сети строит руководство компании на ближайшее будущее?

– В этом году мы планируем открыть еще 35 – 40 предприятий по всей России. При этом акцент будет сделан на развитие в тех регионах, в которых «Макдоналдс» уже присутствует, однако планируется также освоение двух новых областей. К сожалению, пока я не могу их назвать. Нельзя пока с уверенностью говорить и о том, будет ли в ближайшее время открыто второе предприятие в Челябинске. Но этот город нам интересен, поскольку мы видим, что еще как минимум десять ресторанов здесь открыть можем. «Макдоналдс» в «Киномаксе» ежедневно посещает более двух с половиной тысяч человек – это вселяет в нас оптимизм, и мы будем дальше активно работать, чтобы открыть в Челябинске как можно больше предприятий. Есть и еще один важный момент: чтобы более плотно начать осваивать рынок, нам нужна поддержка местных органов власти. Я говорю о взаимопонимании, а вовсе не об особых финансовых условиях, в которых мы совсем не нуждаемся. Наоборот, мы готовы вкладывать в развитие огромные средства, и нам не нужно привилегий и преференций.

– Можно ли выкупить франшизу «Макдоналдс» в России?

– Все наши российские предприятия являются собственностью корпорации. В нашей стране у «Макдоналдс» нет ни одного франчайзи и в ближайшее время они не появятся. Сейчас мы находимся в стадии подготовки всей необходимой документации, которая позволила бы нам ближе подойти к обсуждению этого вопроса. Однако сегодняшние нормы законодательства не позволяют нам выйти на форму франчайзи. Поэтому мы сами инвестируем в каждое наше предприятие, сами его строим, сами готовим персонал и обеспечиваем его работу. При этом мы набираем местный персонал.

– В челябинском ресторане тоже все работники местные?

– В Челябинске сегодня работает четыре местных менеджера и около пятидесяти сотрудников. То есть на сегодняшний момент мы укомплектовали половину штата предприятия. Перед тем, как открыть челябинский ресторан, мы наняли менеджеров и направили их на обучение в Екатеринбург. Спустя несколько месяцев, они смогли вернуться в свой город и заняться управлением предприятием. Скоро всю работу в ресторане будет делать местный персонал.

– В России сеть «Макдоналдс» охватывает достаточно большую территорию. Не возникает ли в связи с этим проблем с доставкой продукции?

– Несомненно, есть масса вопросов, которые нужно решать. Почему мы более агрессивно не выходим в регионы, например, в Сибирь и на Дальний Восток? Потому что для нас очень важно, чтобы после открытия нового ресторана его работа была обеспечена так же хорошо, как и на всех других предприятиях, где мы работаем, а здесь не последнюю роль играет логистика. Поэтому мы стараемся в первую очередь увеличивать свое присутствие в тех регионах, где наши заведения уже открыты, а уже потом расширять географию.

Сейчас наши логистические центры находятся в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде. Мы стараемся открывать свои рестораны так, чтобы они находились не дальше, чем за 800 километров хотя бы от одного из этих комплексов, и это позволяет нам своевременно, без сбоев доставлять продукцию. Мы не можем осуществлять прямые перевозки, например, из Москвы в Челябинск, они ведутся через Нижний Новгород. В ближайшее время мы планируем открыть еще один дистрибьюторский центр, который будет обеспечивать Урал и Поволжье. Пока не могу сказать, где будет этот объект, поскольку мы доверили его строительство внешнему провайдеру. Могу только сказать, что он будет находиться достаточно близко к челябинскому потребителю.

– Может ли в Челябинске или Челябинской области в ближайшее время появиться производитель, с которым вы будете сотрудничать?

– Я пока не могу дать однозначного ответа на этот вопрос. Для того, чтобы открыть перерабатывающее предприятие, которое будет сотрудничать с нами, производитель должен обеспечить необходимые нам объемы, поэтому неизвестно, найдутся ли желающие в ближайшее время. Хотя я могу точно сказать, что нам на Урале нужна пекарня и логистический центр. В любом случае, серьезной и неразрешимой проблемы здесь нет – у нас есть партнеры, которые с удовольствием построят предприятие там, где нам нужно.

– Есть ли различия в меню ресторанов «Макдоналдс» в разных точках планеты или все-таки приходится принимать во внимание какие-то местные нюансы?

– Да, безусловно, местные особенности приходится учитывать. Конечно, основа нашего меню является постоянной в любом уголке мира, и, например, «БигМак» в Москве, Нью-Йорке, Дубае, Сиднее и Киеве имеет один и тот же вкус. Рецептура его приготовления является постоянной, и ни один человек ни в одной стране мира не имеет права и не будет ее менять. Но, наряду с этим, мы учитываем местные вкусовые предпочтения. Мы не оставляем без внимания и культурные особенности. Например, в Индии, учитывая религиозные убеждения населения, в меню не включена говядина, и ставку приходится делать на мясо курицы, баранину, рыбные блюда. В китайских «Макдоналдсах», например, в ассортимент включено больше морепродуктов. В северной Америке и Европе становится все более популярной та продукция, которое содержит куриное мясо, а у нас, наоборот, спрос на него относительно низок. Сейчас мы расширяем линейку продукции из курицы, поскольку думаем, что в перспективе она будет востребована.

– Расскажите о благотворительной деятельности компании. Какие социальные проекты сейчас реализует компания?

– Для нашей компании очень важно участвовать в социальной жизни всех регионов, где мы работаем. Для «Макдоналдс» это не просто традиция, но и принцип, на котором основывается работа всех подразделений компании. За 18 лет работы на российском рынке компания передала около трехсот миллионов рублей на поддержку благотворительных программ. В 1995 году руководство компании стало инициатором создания благотворительного фонда «Дом Роналда Макдоналда», цель которого – помощь нуждающимся детям. Поддержку ему оказывают сама компания «Макдоналдс», другие компании и даже посетители ресторанов, опускающие деньги в коробки для пожертвований.

Основным проектом этого фонда стал Центр Роналда Макдоналда – спортивно-игровой комплекс для детей с ограниченными физическими и умственными возможностями. Он был открыт в 1996 году в Крылатском. Программы центра разработаны для физического и социального развития детей с различными патологиями. Ребята участвуют в соревнованиях, спортивных мероприятиях, играют в развивающие игры, которые позволяют им реализовывать свой потенциал. В комплексе работают спортивный зал, компьютерный и музыкальный классы, а также площадки для тенниса, футбола, секция гребли, дорожка здоровья. Под руководством тренеров центра группа детей занимается в московском гольф-клубе. Каждую неделю центр абсолютно бесплатно посещают более двух тысяч детей из ста двадцати медицинских и учебных учреждений.

В 1992 году начала работу выездная программа «МакХэппи Вэн». Группа профессиональных тренеров ежедневно выезжает в интернаты, санатории, детские дома и проводит эстафеты, спортивные игры для детей, которые физически не могут посещать занятия в центре.

Кроме того, мы построили семь специальных комнат в клиниках, где находятся дети, нуждающиеся в долговременном лечении. Например, когда ребенок долгое время лечится в онкологии, кардиологии или ожоговом центре, ему необходимо присутствие родителей, но в то же время условия для их проживания в больнице не предусмотрены. Поэтому мы создаем в клиниках специальные квартиры со всеми удобствами, которые позволяют мамам и папам проживать в больнице вместе с детьми и постоянно их видеть. Такие проекты реализованы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Казани. Когда-нибудь такие комнаты появятся и в Челябинске.

– Вы не боитесь, что вас упрекнут в том, что вы делаете себе рекламу на этих социальных проектах?

– Вряд ли у кого-то найдутся основания упрекать нас в этом. Мы никогда не смешиваем благотворительность с бизнесом. Ни на одном детском мероприятии вы не услышите ни слова о нашей продукции. Наш герой, друг всех детей Роналд Макдоналд, тоже никогда не рекламирует ничего из того, что мы производим. Наша реклама рассчитана на взрослых людей, а благотворительность – это наш вклад в улучшение жизни общества, частью которого мы являемся.