Владислав Гусев, директор филиала «Балтика – Челябинск»: «Говорить про пивной алкоголизм – это то же, что обвинять гинекологов в извращении»

В Челябинск директор петербургского пивзавода приехал почти год назад. После того как руководство компании «Балтика» поставило перед ним цель – сделать местное производство одним из первых в рамках объединенного холдинга. Пока это удается. По словам Владислава Гусева, благодаря целеустремленности команды. По словам представителей команды, благодаря Гусеву, прошедшему хорошую школу западных компаний.

Запад с нами

– Владислав, вся ваша карьера связана с пищевой промышленностью: сначала кондитерская фабрика Cadbury, потом пивоваренный завод «Вена». Как вы с образованием мелиоратора оказались в этой отрасли?

– (Улыбается.) В перестроечное время вообще была тенденция заниматься несвойственным тебе делом: люди находили себя не в своей профессии, а там, где видели перспективу. Я действительно учился в Джамбульском гидромелиоративном институте, но сразу же после его окончания переехал в Россию. Не то чтобы в Казахстане были проблемы, просто не было перспектив – закрывались заводы и пр. Переехал я в Новгородскую область к родственникам, но устроиться на работу не смог. Не было ни гражданства, ни прописки. И единственное место, где на это не посмотрели, оказалась компания Cadbury. Тогда кондитерская фабрика только строилась, и меня взяли убирать снег.

– Чем объяснили свой выбор?

– Моим потенциалом и желанием работать. (Улыбается.) Потом, когда после окончания строительства набирали сотрудников, руководитель отдела кадров говорила, что если есть и то и другое, то человека можно научить всему. На самом деле кондитеров на Cadbury, за исключением приезжих технологов-иностранцев, практически не было. Людей со специальным кондитерским образованием не брали, объясняя это тем, что легче научить, чем переучивать. А для того, чтобы научить, были специальные программы. Например, когда я работал инженером, ездил на курсы в Швейцарию в компанию Buhler, где обучали стандартам, принятым на производстве. Если было необходимо знание деталей, то широко использовалась программа по обмену опытом – Best Performance: мы ездили на лучшие заводы компании, где нам рассказывали, что и как.

– Cadbury – типичная западная компания, что вам в ней понравилось, показалось интересным?

– Порядок и то, что мне всегда объясняли, к каким последствиям приведут те или иные мои действия. То есть не бездумно крутишь какой-то механизм, а понимаешь, зачем это делаешь. Работа в таких компаниях более понятна и ее результаты более предсказуемы. Поэтому, когда я уходил из Cadbury в пивоваренную компанию «Вена», которая в дальнейшем объединилась с «Балтикой», наличие там западного менеджмента было одним из определяющих условий.

– С чем был связан переход на «Вену»?

– Тогда сменились собственники «Вены» – датчане перекупили бизнес у финнов. Соответственно, сменился менеджмент: гендиректором стал англичанин Бэрри Маршалл, а техническим директором – датчанин Ян Берхольд. С их приходом в коллективе возникла проблема понимания, поэтому им понадобились люди, которые знали не только российский менталитет, но и западный менеджмент, для того чтобы его внедрить на предприятии и сделать переходный процесс менее болезненным. Меня брали как раз для этого.

– Откуда о вас знали?

– В «Вене» уже работали выходцы с Cadbury, кроме того, в Северо-западном регионе Cadbury считалась кузницей кадров и была очень известна среди рекрутеров.

– А разница между кондитерским производством и пивоварением разве не имела значение?

– На самом деле производство везде очень похоже. Правда раньше я этого не замечал. На Cadbury я больше времени проработал как технолог, а менеджером – начальником производственного участка – был только два года. И мне очень помогало то, что я знал процесс. Когда же пришел в пивоварение, то процесса не знал вообще, поэтому мне пришлось использовать потенциал людей – их знания и умения – для того, чтобы добиться результата. В итоге я понял: если управленец может найти общий язык с командой, не принципиально в какой отрасли он работает.

Производство везде имеет одинаковые ключевые показатели: мы должны выпускать качественную продукцию в необходимом количестве, вовремя и с минимальными издержками. То же касается и всего процесса продвижения на рынке: найти своего потребителя, узнать, что он хочет, произвести этот продукт своевременно, нужного качества и в нужном виде, чтобы продать клиенту за ту цену, за которую он хочет его приобрести.

– Традиционно считается, что в западных компаниях всё жестко регламентировано, поэтому у человека остается мало пространства свободы. Насколько это так?

– В компаниях, где я работал и работаю, инициатива только поощряется. Рынок сейчас очень гибкий и, если бы все было прописано, компании давно бы отстали от его требований. Мы сейчас, как Алиса в Зазеркалье, чтобы оставаться на месте, должны бежать, а чтобы идти вперед, должны бежать очень быстро. (Смеется.) Конечно, корпоративный кодекс накладывает определенные ограничения, но это не означает, что за нас все решили и нам нужно только тупо исполнять. Было бы так, здесь работали бы одни военные. (Улыбается.) На самом деле, если посмотреть, то сегодня компании западного типа набирают в основном энергичных молодых людей, которые способны к креативу и способны вести за собой других.

– В одном из интервью вы сказали, что искусство руководителя заключается в умении балансировать между сотрудниками и собственниками. Как найти баланс между теми, кто хочет зарплату повыше, и теми, кто хочет бизнес поэффективнее?

– Помните, бизнесменов еще когда-то называли эксплуататорами. В чем-то это так, но мне больше нравится название работодатель. (Смеется.) По большому счету мы никого насильно не держим: компания сама зарабатывает и дает возможность заработать другим – платит неплохие деньги. Если брать «Балтику», то здесь зарплаты всегда выше среднего по рынку уровня. Естественно, есть социальный пакет. Поэтому, в принципе, баланс интересов выдерживается.

Не скажу, что все идеально и все довольны, но мы к этому стремимся. Помимо материальных стимулов даем возможность развиваться, делать карьеру. Если сотрудник на своей позиции достиг «потолка» и ему становится скучно, он может перейти на другую позицию. Для него это означает расширение кругозора, повышение профессионального уровня и, соответственно, стоимости на рынке труда. Для компании – сохранение ценного сотрудника, повышение его эффективности, улучшение коммуникации между подразделениями. Конечно, многое зависит от самого человека. Но в целом это ситуация «win-win», где обе стороны выигрывают.

Губит людей не пиво...

– Любой национальный пищевой бренд рано или поздно сталкивается с проблемой натуральности: ради продления сроков годности в продукт добавляют консерванты, используют разные технологии. Поэтому многие любители пива говорят, что «Балтика», конечно, пиво неплохое, но неживое, пастеризованное...

– Вы еще живую и мертвую воду вспомните! Пастеризованное пиво – это абсолютно натуральный продукт. Пастеризация не влияет на качество или вкус пива. Оно нагревается до 72⁰С в течение 35-40 секунд и для свойств продукта этот нагрев незначителен, но он продлевает сроки годности. Пиво, как и молоко, очень подвержено действию микроорганизмов, поэтому непастеризованный продукт бродит уже на третий день. Производство непастеризованного пива в промышленных объемах невозможно, потому что совершенно убыточно. В то же время пастеризация не означает, что пиво становится ненатуральным. Консервантов мы не добавляем.

– Тем не менее, в Европе есть страны, где бизнес развивается за счет небольших пивоварен. В России разве такой вариант невозможен?

– Пивоварня – это скорее ресторанный бизнес. В России он развит очень слабо: доля рынка ничтожно мала. Не думаю, что крупные пивоваренные компании в ближайшее время будут заниматься этим направлением – оно неинтересно из-за низких объемов продаж.

Если говорить о европейских странах, то в Чехии и Баварии действительно небольшие пивоварни очень распространены. А в Англии и Дании, где потребление пива не меньше, напротив, используются широко известные бренды. Тот же Carlsberg привозит в пабы пастеризованное разливное пиво, которое ничем не отличается от бутылочного.

Здесь важнее то, что в Европе другая культура питья – пиво пьется в барах и ресторанах. У нас в основном его употребляют дома или на природе, потому что уровень доходов населения не настолько высок: купить пиво в магазине или киоске гораздо дешевле, чем купить его в баре или ресторане.

Нужно развивать культуру питья. И в это компании ежегодно вкладывают миллионы долларов, открывая летние кафе, где и напиток можно купить подешевле, и уже есть определенные условия.

– Есть какая-либо специфика у челябинских любителей пива? К примеру, по сравнению с жителями Петербурга...

– Разница в том, что в Питере больше востребовано пиво премиального сегмента, в Челябинске – пиво эконом-сегмента. Сказывается уровень доходов. Но есть любопытное наблюдение. На дегустациях, когда напиток предлагается в пронумерованных бокалах, не менее половины посетителей предпочитают лицензионному пиву тот же «Уральский Мастер». То есть цена – это не вопрос качества, это вопрос позиционирования. И каждый вправе выбирать, за что он будет платить, – за пиво или за бренд.

– За бренд платят тогда, когда он является частью имиджа. Пиво тоже является его составляющей?

– Да. Человек покупает напиток дороже с чувством, что он может себе это позволить.

– В мире производителям табака и спиртных напитков часто предъявляют судебные иски. Насколько эта ситуация характерна для пивоваров?

– На мой взгляд, мы находимся в разных категориях. Если по отношению к производителям табака было выиграно несколько исков, потому что был доказан вред, наносимый здоровью, соотвественно, появлялась возможность получить с компании компенсацию. То об исках по поводу нанесения пивом вреда здоровью я не слышал.

– Разве нельзя доказать пивной алкоголизм?

– Если было бы возможно, его давно бы доказали. Самое интересное, что Россия – это страна, где потребление пива не самое высокое в мире, но о пивном алкоголизме говорят только здесь. Мне кажется, что говорить о пивном алкоголизме – это то же, что обвинять гинекологов в извращении. Алкоголизм – зависимость. Я, к примеру, люблю пиво, но когда во время работы нахожусь рядом с ним постоянно, у меня не возникает желания схватить его и выпить. Вопрос потребления пива – это вопрос меры. По большому счету, нет продуктов, которые можно было бы потреблять безгранично без вреда для здоровья.

– Но государство, ограничив пивоваров в рекламе и спонсорстве мероприятий, ссылается именно на то, что пиво наносит здоровью вред...

– На мой взгляд, это больше связано с лоббированием интересов производителей крепкого алкоголя. В 70-е годы бутылка водки была дороже бутылки пива в десять раз, в 90-е – в семь раз, сейчас – в три раза. То есть сегодня производители крепкого алкоголя зарабатывают гораздо меньше денег. К тому же они постоянно теряют долю рынка: по данным статистики, в России потребление алкоголя в абсолютной величине не увеличилось, в то же время доля пивного рынка постоянно растет. Это значит, что потребление крепких алкогольных напитков уменьшается. А кого это может в первую очередь заботить? Не думаю, что медиков. Случаев отравления пивом не было, крепкими спиртными напитками – сколько угодно. Но если законы принимаются против производителей крепкого алкоголя, то в результате всего лишь увеличивается теневой сегмент бизнеса. А с пивоварами с помощью законов бороться проще: во-первых, отрасль открытая, во-вторых, разведя спирт водой, пива не сваришь.

– А как вы относитесь к тому, что пиво пьют дети и подростки?

– Мы не заинтересованы в том, чтобы продавать пиво несовершеннолетним, поэтому «Балтика» стала инициатором акции «После 18» – «Продажа пива несовершеннолетним запрещена». На наших мероприятиях, пивных фестивалях несовершеннолетним пиво не продается. В то же время доступность пива подросткам не является фактором, зависящим от производителя продукта, ведь магазины – это зона ответственности их владельцев.

– И все же в рекламе доминируют образы молодых людей...

– Я сам был студентом и знаю, что студенты пьют не только пиво. Если человеку хочется посидеть в компании, то у него есть выбор – пить или не пить. Если пить, то что – водку или пиво. Если тот же совершеннолетний студент выберет вместо водки пиво, я считаю, что это хорошо. Бутылка качественного пива, выпитая в специально приспособленном для этого месте – более чем хорошая альтернатива дешевому суррогату или бутылке водки.

– Отвечая на подобные вопросы, вы не чувствуете себя человеком, который, как в известном фильме, вынужден, работая в табачной компании, всем доказывать, что курить – это хорошо? Не испытываете внутреннего конфликта между собственным мнением и лояльностью?

– Нет, не испытываю. И пиво, честно, люблю. А предубеждений у меня меньше, потому что лучше знаю этот продукт. У нас даже есть такое корпоративное выражение: «хорошо, что мы работаем не на масложировом комбинате». (Смеется.)

Дорога домой

– Как вы отдыхаете? У вас есть жизнь помимо работы?

– Вообще, есть. (Улыбается.) Хотя действительно много времени провожу на работе, поэтому поставил в кабинете велотренажер, пододвинул к нему монитор и так читаю длинные письма. Не хотелось бы, чтобы из-за сидячей работы создавался вид, будто у меня пивной животик. (Смеется.) К тому же за неполный год, что работаю в Челябинске, мы с семьей научились стоять на коньках, ездили кататься в горы на лыжах и сноубордах. Пока работал в Петербурге, заняться зимними видами спорта мне не удавалось.

– Вы несколько раз меняли место жительства. У вас есть чувство дома или из-за переездов оно исчезает?

– Я быстро привыкаю к новым условиям, коллективу, городу, но с трудом расстаюсь. Раньше думал, что никогда не уеду из Джамбула, – уехал в Новгородскую область. Думал, не уеду оттуда, – уехал в Питер. Там уже собирался остановиться, покупать дом, чтобы у детей была родина, но мне разрекламировали Челябинск, сказав, что здесь красивая природа и гостеприимные, целеустремленные люди. Я приехал посмотреть – все так и оказалось. Не могу сказать, что проживу тут до самой смерти, но в настоящий момент из Челябинска не рвусь. Семье здесь тоже нравится. Старший сын, ему 15 лет, сначала просился назад, в Петербург, а после того как съездили в горы, сказал: «Нет, пока не поедем, мы же новый сноуборд купили». (Смеется.)

– Наверно, не только природа и люди были причиной вашего приезда в Челябинск…

– Была поставлена интересная задача. После проекта по удвоению мощностей завода, который выполнил предыдущий директор, понадобилось быстро вывести производство на определенные показатели, поскольку челябинский завод для «Балтики» стратегически важен. Он является единственным предприятием компании на территории Урала и Западной Сибири, к тому же в этом регионе потребление пива растет быстрее, чем в других. Поэтому нужен был директор-производственник, а это – одна из моих основных ролей.

– Желание возглавить собственный бизнес у вас не появлялось?

– Появлялось, конечно. Периодически думаю о том, что было бы неплохо работать на себя. Будучи наемником, неизбежно приходится согласовывать свои решения, а собственник – это другое. Но пока я столько времени трачу на работу, желание остается розовой мечтой. Хотя я для себя уже решил, что мои два сына, когда вырастут, получат юридическое и экономическое образование, станут мне помощниками в семейном бизнесе. Я им обеспечу базу для развития и, когда они раскрутятся, перейду к ним.

– В какой отрасли хотите работать?

– Пока не решил – времени не было на поиск идеи. (Улыбается.) Точно знаю миссию – работать для людей, приносить им радость. Может быть, это будет гостиничный бизнес...

– В Челябинске?

– Почему в Челябинске? Возможно, во всем мире.