Валерий Платонов, генеральный директор ООО «ЧТЗ-Уралтрак»: «Наша беда в том, что мы все обращены к правительству. А ведь что-то должны делать мы сами»

Из последних интервью с крупными промышленниками практически ни в одном не удалось избежать темы кризиса. И это хорошо. Хорошо разностью мнений, создающих панораму. Хорошо попыткой увидеть то, что мы имеем в действительности, и осмыслить. А этого, как выясняется, сейчас не хватает особенно – сказываются иллюзии вечного нефтяного рая. Впрочем, разговор с Валерием Платоновым был интересен не только этим. Интересен был взгляд человека, отнесенного когда-то к «красным директорам», на последние 20 лет оказавшихся тоже богатыми на иллюзии...

И снова кризис

– Валерий Михайлович, предлагаю начать с самой животрепещущей темы – кризиса. Уже в ноябре появилась информация, в том числе и на уровне слухов, что на ЧТЗ дела идут не лучшим образом. Можете честно оценить ситуацию на своем предприятии?

– Слухи я комментировать не буду, потому что их было много и про разные предприятия... Например, про ту же Магнитку...

– Но многое оказалось правдой, которую просто официально не хотели признавать...

– Что значит – не хотели? Если Магнитка объявляет о сокращении трех с половиной тысяч человек, разве это трагедия для коллектива в 30 тысяч человек? Если мы из нашего двадцатитысячного коллектива сократили бы, допустим, 500 человек, разве это трагедия для производства?

– А для 500 человек?

– Да, для каждого человека это может быть трагедией. Но в целом для бизнеса? Кризис есть кризис. И вся беда российской действительности заключается в том, что его мы все не сразу поняли. Сначала правительство убеждало, что все проблемы от ипотечного кризиса в США, что Россия к этому отношения не имеет, что задолженность на одного жителя США – 212 тысяч евро, а у нас 112 евро – в две тысячи раз меньше... Действительно, было представление – мы в стороне. При этом все как-то забывали, что реальный сектор экономики, прежде всего крупные корпорации, заняли большое количество денег на Западе и имеют перед ним серьезные долговые обязательства. В результате падение на западных фондовых рынках привело к обвалу нашего со всеми вытекающими последствиями. Этого не предполагали ни правительство, ни бизнес.

И по себе могу сказать. В декабре 2007 года я был в Вашингтоне на приеме в российском посольстве, где присутствовало много американских бизнесменов, хорошо владеющих русским языком. Когда они рассказывали о кризисе в США, для меня в тот момент все это было настолько далеким, будто речь шла о жизни на Марсе. Тогда я тоже считал, что это своя, американская жизнь, и нас она не коснется. Но реальная жизнь распорядилась по-другому: кризис начался на Западе, но там падение фондового рынка было 30-40%, а у нас оно оказалось серьезнее в разы. То есть, условно говоря, там акция, стоившая сто долларов, стала стоить 70, а у нас, к примеру, акция металлургической корпорации «Евразхолдинг» стоила 104 доллара, а упала до 16. В среднем акции всех российских энергетических и металлургических компаний, котировавшиеся на внешнем финансовом рынке, обрушились в разы.

– С чем это было связано, на ваш взгляд? С узостью российского фондового рынка?

– Это было связано со многими факторами, нами до конца не осмысленными. Причина первая – падение фондового рынка на Западе вообще. Упали котировки западных компаний – упали котировки наших компаний. Вопрос – почему? Потому что заимствования нашими компаниями на Западе делались, главным образом, под залог ценных бумаг. Допустим, акции ММК условно стоили 100 млн долларов, под которые предприятие получило кредит в 80 млн. Когда началось обрушение фондового рынка, то западные банки сказали, что эту сумму под залог в 100 млн дать не могут: или верните деньги, или обеспечьте дополнительный залог. Дополнительных залогов наши компании дать не могли, потому что все было заложено. И в результате того, что российские предприятия не сумели обеспечить свои кредиты, их бумаги обрушились еще сильнее. Если бы в момент начавшегося на Западе обвала наши компании не имели бы таких залогов и были платежеспособны, такого обрушения не было бы. Почему правительство в первую очередь пошло на то, чтобы оказывать помощь банкам и компаниям, имевшим внешние заимствования? Потому что наш несовершенный фондовый рынок обрушался сильнее.

Вторая причина заключается в том, что одновременно с этим начали снижаться цены на нефть и металлы, с которыми в значительной мере связаны российские доходы. Так сложилось, что эти два фактора совпали по времени. Есть ли тут связь? Не знаю. Думаю, они могли и не совпасть. Когда полтора года назад я был в Штатах, там, кроме ипотечного кризиса, другой темы не было. А у нас о нем еще ничего не знали. Его мы стали ощущать тогда, когда на него наложился спад цен на металлы и на нефть.

Эти два фактора дополнились еще и третьим. К сожалению, наша экономика, российские компании не подготовлены к работе в условиях рецессии. Смотрите, какой мы имеем опыт. В начале 1990-х советская экономика рухнула, резко сократились объемы производства, но после этого, начиная примерно с 1995 года, экономика, по сути, стала расти. Пусть небольшими темпами, сложно, но расти. 1998 год – год дефолта – на ее развитие оказал положительное влияние, и после него темпы роста ускорились. Финансовый кризис 2004 года затронул Юго-Восточную Азию, Южную Америку, а нас не коснулся. То есть в новое время мы всегда работали и жили в условиях растущей экономики и мы к этому привыкли. В начале 2000-х цена на нефть была около 40 долларов, доходы были меньше, но мы считали, что жили нормально. Теперь же вернуться к уровню жизни и достатку 2001-2002 годов никто не хочет и даже помыслить не может. Мы просто не готовы к этому, в отличие от Запада. Там люди пережили не один цикл и знают, что такое рецессия и как существовать в ее условиях. Показательный пример. Когда я был в Штатах, моя знакомая, живущая там, рассказывала, как ей с ее русским менталитетом сложно жить в условиях кризиса, сложно себя ограничивать. Мы привыкли жить широко, жить одним днем. А ее муж с западным менталитетом ведет себя совершенно иначе. Если у него есть стабильный доход, то есть и регулярные посиделки с друзьями в баре, развлечения и прочее. Если стабильного дохода нет, то все это сразу урезается.

Поэтому, если вернуться к первому вопросу, действительно, кризис затронул все российские предприятия, в том числе и наше. Говорить, что мы переживаем его больнее, чем ММК или Волжский автозавод, не буду, потому что у каждого своя история, свои проблемы, которые сопоставлять сложно.

Направление движения

– А что для вас сейчас является проблемой?

– Для нашего предприятия страшно прежде всего снижение сбыта. Мы почувствовали его в ноябре прошлого года. Самой низкой точки достигли в январе – объем производства составил 30% к сложившемуся уровню, но затем стали расти. В феврале подняли производство. В марте рассчитываем, что объемы будут выше, чем в предыдущий месяц. Если анализировать этот короткий отрезок времени, то вроде бы мы трудности пережили. Сохранится ли этот рост или прекратится в апреле, сегодня ответить не может никто. И, действительно, мы первоначально хотели сократить значительную часть коллектива. Секрета в этом никакого нет. В принципе, мы можем оставить ровно столько людей, сколько способны прокормить.

– Сколько могли бы сократить?

– Если падение объема составит 50%, то половину коллектива надо было бы сократить, чтобы иметь адекватные возможности для самофинансирования. В то же время на любом предприятии есть постоянная часть расходов, не зависящая от того, 100, 200 или 500 тракторов ты выпускаешь. Поэтому неправильно говорить, что при падении объемов достаточно сократить часть коллектива, и все будет хорошо. Конечно, январь и февраль мы отработали с убытками. Но трагедии в этом никакой нет, потому что на предприятии есть резервы. Еще не один месяц мы способны пережить, не покрывая свои расходы доходами, однако вечно так продолжаться не может. Если кризис затянется еще на полгода, предсказывать что-либо будет сложно.

– У вас есть варианты развития событий для предприятия?

– Да, мы просчитали варианты, что будем делать, если рецессия продолжится. Уже в ноябре разработали антикризисную программу, предполагающую несколько направлений. Первая и главная задача – это сохранить рынки сбыта и не потерять объемы производства. Как это сделать? Ясно, что внутренний рынок будет ограничен, поэтому мы основные усилия сосредоточили на внешнем. В частности, большая работа проводится в Белоруссии, куда мы надеемся поставлять технику. Туркмения подтверждает свои планы по сотрудничеству. Были на Кубе – туда рассчитываем поставлять технику в счет российского кредита. Подписали соглашение с Индонезией. Есть перспективы поставки техники во Вьетнам. Это страны, которые не избежали кризиса, но находятся они несколько в иной плоскости. Например, Вьетнам. Здесь наиболее острая часть кризиса прошла в том году и характеризовалась примерно теми же проблемами, что и в России: в два раза возросла ставка по кредитам, резко снизились объемы производства. Но сейчас начинается некоторое движение, и правительство принимает решения о крупных стройках, куда может потребоваться наша техника. Подчеркну, и в этих странах есть кризисные явления, поэтому не все просто, но мы стараемся решать вопросы.

Второе направление – работа над сбытом внутри России: поставка техники на строительство дорог, коммунальных хозяйств и др.

– А если учитывать, что сейчас везде бюджетное финансирование сжимается...

– Да, первоначальные планы сокращаются, но проекты остаются. Например, по оборонзаказу мы в этом году видим рост – это типичное подтверждение тому, что все-таки государство деньги выделяет. Проблемы есть, я этого не скрываю. Но в нынешнем году мы получили оборонзаказ на 40% больше, чем в прошлом. Последние годы по оборонзаказам не было проблемы неплатежей. Надеюсь, что не будет и в этом. Может быть, самое страшное еще впереди, но из-за кризиса жизнь точно не остановится.

– Многие предприятия сейчас проводят разного рода оптимизации, у вас они есть?

– Да. Мы же понимаем, что не все так просто, поэтому есть меры по снижению затрат. Энергетических, материальных и, скрывать не буду, рассматриваем меры по оптимизации численности персонала. Пока сокращения кадров не ведем, но приостановили прием на работу, поэтому есть так называемая естественная убыль кадров. Нехорошо о людях так говорить, но что есть, то есть. Люди умирают, уезжают, увольняются по своим причинам. В результате в месяц коллектив уменьшается примерно на 100-200 человек. То есть сами мы пока не сокращаем, но подчеркиваю – пока. Если рецессия продолжится, если ситуация будет усугубляться, то, чтобы выжить, придется кадры сокращать.

– Худший вариант развития событий для ЧТЗ?

– Худший вариант – мы падаем в объемах производства на 70%. Ниже некуда. Если объем падения составит 40% и даже 50%, будет сложно и тяжело, но предприятие может функционировать. Если падение окажется больше 50%, без сокращений не обойтись.

Тем не менее, как это ни странно звучит, мы сегодня разработали программу, позволяющую в период спада провести модернизацию производства и поставить на поток принципиально новые машины. Это третье антикризисное направление. О программе я уже докладывал на совете директоров предприятия, и в марте мы по ней будем работать в Министерстве промышленности и торговли в Москве. Вопрос заключается в том, чтобы получить финансирование из средств госбюджета под государственные гарантии. В этом смысле у предприятия есть преимущество. В прошлом году мы выиграли государственный конкурс и заключили контракт с Министерством промышленности на разработку и производство нового семейства дизельных двигателей для дорожно-строительной и сельскохозяйственной техники. По этой программе у нас есть бюджетное финансирование. Мы уже получили на 2008–2010 годы 500 млн рублей.

Конечно, если ничего не делать, то никто не придет и денег не предложит, поэтому говорить, что мы все решим и все получим, я не могу. Но если государство нам не выделит средств на модернизацию производства, мы возьмем кредит.

– По-моему, это сейчас очень дорого...

– Есть госпрограмма субсидирования процентной ставки по кредитам на подобные цели. Мы находимся в перечне предприятий, которым государство это субсидирование предоставляет. Предварительное обсуждение в Москве подтверждает, что эту льготу сможем получить. Конечно, когда докажем, что действительно решаем важную для государства задачу, а не так, чтобы взять деньги и потратить их на забор или новую кровлю. Хотелось бы взять на эти цели 20 миллиардов рублей, но столько вряд ли дадут. А вот половины этой суммы мы добьемся, я уверен.

Не без меры

– А как вы оцениваете антикризисные меры правительства?

– Двояко. Сначала они меня очень вдохновили. В 55 пунктах, предложенных в ноябре, было практически все, что можно было тогда принять. Но, к сожалению, многие пункты, сроки исполнения которых были ноябрь и декабрь, до сих пор не исполнены. Защитные таможенные пошлины надо было ввести в ноябре, но они и сейчас еще не все введены. Было решено выделить реальные деньги и кредиты предприятиям, они до сих пор не даны и так далее. К примеру, устами и президента и премьера было сказано: ускорить заключение госконтрактов и оборонзаказов. В результате вместо ускорения получили замедление. Если год назад в конце декабря – начале января практически все заказы были размещены и авансы выданы, то в этом году многие еще не размещены и деньги не получены. То есть меры хорошие – реализация медленная. Я на одном из совещаний в Москве сказал, что это как лекарство тяжелобольному: если сейчас дать, то больной поправится, а если приехать через месяц, то они уже и не нужны будут.

Но надо все-таки понимать, что объективно этот кризис долго правительством не осмысливался. Вспомните, как менялась речь первых лиц. Сначала оптимизм: кризис нам не помеха, у нас есть силы, резервы, стабилизационный фонд. Потом на госсовете в Ижевске тон уже другой: да, трудности. А в итоге, как известно: кризис будет длиться два года. Медленное исполнение мер связано и с тем, что ожидания руководства оказались ложными. Ситуация стала резко усугубляться, средств стабилизационного фонда оказалось не так и много. В результате от обещаний безграничной поддержки правительства дошли до того, что дважды урезали бюджет. И думаю, это не последний секвестр.

– Вам не кажется, что некоторые меры изначально были спорны? К примеру, говорят, что ошибкой было повышение ставки рефинансирования – кредиты для предприятий стали значительно дороже и так далее.

– Вопрос очень сложный, и я не возьмусь дать однозначную оценку. Я тоже выступал за то, чтобы поднять ставку рефинансирования. К сожалению. У меня была такая причина: чем выше ставка, тем в экономическом плане для предприятия лучше. Все, что выше ее, списывается на прибыль предприятия, а не на его издержки. Но с точки зрения стоимости кредитов, конечно, повышение ставки – это плохо.

Но опять же нельзя считать, что все меры государства пустые и правительство ничего не делает. Вспомним, что происходило в октябре. В таких регионах, как Уфа, Нижний Новгород, Екатеринбург было массовое изъятие денег из банков. Мы стояли на пороге краха банковской системы. Государство «влило» деньги, и можно сказать, что банковская система сохранена.

– В основном на уровне крупных столичных банков...

– Не только. Главным показателем являются вклады населения. Если бы отток вкладов продолжался, это была бы трагедия – разрушение банковской системы. Но уже в ноябре отток приостановился, а с декабря идет рост вкладов, то есть люди доверяют банкам – это очень важный показатель.

Что касается ставки рефинансирования, нескромно, конечно, так говорить, но будь я премьером или президентом, в октябре провел бы девальвацию рубля процентов на пятьдесят, что сразу бы стабилизировало экономическую ситуацию. Но я рассуждаю как директор. Для экономики нужно было сделать именно так и не иначе. Однако президент и премьер отвечают не только за экономику, но и за социальную сферу. Обрушение рубля вызвало бы неуправляемый рост цен – и это должно было отразиться на людях. Поэтому «мягкая» девальвация, наверно, была правильным выбором. В то же время банки, предполагая девальвацию, направили деньги в валюту. Будь ставка рефинансирования низкой, то в валюту ушло бы еще больше денег. И в этом смысле правительство могло сколько угодно убеждать их направлять деньги в реальный сектор, но, если банк на валюте заработает гораздо больше, зачем ему реальный сектор? Бизнес руководствуется здравым смыслом и выгодой.

– А может быть, имело смысл тратить значительные средства не на прямые вливания, а на страхование вкладов, как на Западе?

– Знаете, легко рассуждать о том, чего не знаем. Мне кажется, наша беда в том, что мы все обращены к правительству, к тому, что оно сделает. А ведь что-то должны делать мы сами. К примеру, если я добьюсь денег и реализую хотя бы 20% от того, что задумали по модернизации, сделаю благое дело для предприятия и для региона, что президент за меня не сделает. Но у нас проблема. Про неумение жить в рецессии уже говорил, есть и другая – наши люди не хотят работать и зарабатывать. Вот объяви сейчас общественные работы, на них не пойдут. Наш человек лучше будет сидеть, ничего не делать, перебиваться с хлеба на воду, но биться не станет. Я не хочу сказать о 100% населения, но для ЧТЗ – это беда. Иногда не знаю, как поступить: есть возможность зарабатывать, а люди не хотят, не стремятся, рассуждая: да мне и так хватит. Человеку как будто все равно, в каких условиях он живет.

Единочество

– Вернемся к ЧТЗ. До кризиса завод активно взаимодействовал с другими предприятиями отрасли – «Уралвагонзаводом» (УВЗ), Алтайским и Омским машиностроительными заводами. В настоящее время вопрос объединения остается актуальным?

– С «Уралвагонзаводом» мы взаимодействовали и взаимодействуем. На его базе образовалась одноименная научно-производственная корпорация, которую сначала назвали «Бронетанковый холдинг». В эту корпорацию мы входим, но при этом остаемся самостоятельным юридическим лицом со всеми своими проблемами. С УВЗ у нас хорошие кооперационные связи, и в будущем, думаю, они еще более укрепятся. Мы вместе участвуем в реорганизации Омского завода транспортного машиностроения, где предполагается на базе существующего предприятия-банкрота создать новое, в котором у УВЗ контрольный пакет (не менее 51%), у ЧТЗ – блокпакет не менее 25%. 23 января нынешнего года состоялся открытый конкурс: УВЗ за 700 миллионов рублей получил госпакет этого завода, мы выкупили второй лот за 309 миллионов. В наших планах на омском заводе производить и ремонтировать танки, выпускать колесные тракторы и погрузчики на их базе, а также железнодорожные вагоны и литье.

А вот с алтайским заводом мы на сегодняшний день прекратили всякие отношения, потому что собственники не могут между собою разобраться. Предприятие не работает, разделено на несколько структур. Учитывая эту непрозрачность и запутанность, мы отказались от обсуждения вопроса и поставили точку.

– В отношении ЧТЗ некоторые из наших известных промышленников высказывали мысль: почему бы заводу не объединиться с лидерами отрасли, например «Комацу» или «Катерпиллером», или хотя бы работать у них на субподряде...

– Объединиться – это, если хотите, семью создать, здесь нужно обоюдное согласие. В противном случае получается как в анекдоте: я готов жениться на английской королеве, на 50% вопрос решен. (Улыбается.) У нас как раз вопрос всегда был решен на 50%: мы хотим этого, но ни «Комацу», ни «Катерпиллер» интереса, к сожалению, не проявляют. Им это не нужно. С одной стороны, «Комацу» и «Катерпиллер» можно рассматривать в качестве образца разработки и производства техники нашего класса. Это высочайший уровень. Но в отличие от автомобильного рынка они работают в премиум-сегменте, в остальных сегментах работают другие компании, в том числе и ЧТЗ.

С другой стороны, мы все-таки для лидеров нежелательный конкурент. Наша продукция технически менее совершенная, чем их, но по соотношению «цена/качество» вполне конкурентоспособная. Поэтому мы свою нишу держим и в России, и в СНГ, и на многих традиционных рынках стран Восточной Европы. Здесь до сих пор покупают наши машины, хотя предложений японской, американской и немецкой техники более чем достаточно. Вопрос – почему? Потому что болгары, чехи, венгры еще 20 лет тому назад пришли к выводу, что если взять некоторый период эксплуатации, допустим, два года, то затраты на машины ЧТЗ при выполнении определенных работ ниже, чем затраты на технику «Комацу» или «Катерпиллер». Во-первых, цена ниже в два-три раза, во-вторых, соответственно ниже стоимость запчастей. В-третьих, наша техника работает на более простых маслах, не требует дорого топлива и так далее. Это если сравнивать ЧТЗ с лидерами. Можно сравнить и с производителями нашего уровня. Например, в Польше – единственной из восточноевропейских стран, где осталось производство подобной техники (завод «Сталева-Вола») – машины ЧТЗ продаются лучше, чем собственные. Возможно, у нас дилер более разворотливый. Но в большей степени, думаю, это касается соотношения «цена/качество».

Что же касается объединений, не буду раскрывать коммерческих тайн, но в прошлом году впервые появился западный партнер, который готов работать с нами. Инициатива была с их стороны, и для нас это первый такой случай. Обычно я приходил и говорил: давайте мы будем с вами работать, давайте что-нибудь сделаем вместе. К сожалению, всегда было достаточно причин, по которым это не получалось. К примеру, в 1990-е с «Комацу» мы договорились, все проблемы решили, был сделан первый экземпляр трактора – и меняется власть на ЧТЗ, приходит Кичеджи, который ставит на этом деле крест. После моего возвращения на завод опять вроде договорились – происходит дефолт. Много было объективных и субъективных причин... Но сейчас наметилась новая тенденция, и не исключено, что мы выйдем на новый уровень работы.

– Какого плана будет кооперация?

– Если не вдаваться в детали, то с одной очень серьезной западной фирмой мы договариваемся, что они будут работать над совершенствованием нашей техники, применят кое-какие узлы. Мы производим их у нас на заводе. Кроме того, мы договариваемся, что они будут продавать нашу технику под своим брендом. Например, в странах Латинской Америки. Также мы рассматриваем возможность производства и продажи их машин под своей маркой. Конечно, это вопросы сложные, и решаются они не с кондачка. Нужно взаимное доверие, знание условий и особенностей, но работа ведется, и, считаю, у нас есть перспективы в этом направлении.

– К вопросу об объединении. Дерипаска, намереваясь создать самый большой в России машиностроительный холдинг, два года назад пытался купить ЧТЗ. Сейчас вы можете сказать, для завода эта неудавшаяся попытка – хорошо или плохо?

– Я к этой идее отнесся очень осторожно. Объективно объединение нужно. И то, что пытался сделать Дерипаска, правильно. Но есть такая тонкость: чтобы объединить десятки заводов, нужно иметь аппарат высококвалифицированных менеджеров, которые бы этим объединением управляли. У Дерипаски этого аппарата не было и нет. На Горьковском автозаводе и других предприятиях его холдинга директора меняются ежегодно. Это свидетельствует о том, что структура не знает, что делать. Менять постоянно на таких заводах директоров – означает просто запустить управление. Я отвергаю этот подход. На таком предприятии директору, чтобы только разобраться во всех вопросах, надо проработать два-три года.

Думаю, мы пока не дозрели до создания подобных структур. В советское время для того чтобы управлять группой предприятий, создавались министерства. При этом министерства аккумулировали не кого попало, а лучших работников отрасли. Был на ЧТЗ лучший главный инженер – его брали в министерство, был на другом предприятии лучший технолог – уходил в министерство. Собирая лучшие кадры, министерство, действительно, было способно управлять таким большим конгломератом. Поэтому с позиции пройденного, думаю, окажись мы сейчас в структуре Дерипаски, было бы сложнее. Пример тому – Челябинский завод строительных машин (бывший имени Колющенко). Предприятие стоит третий месяц...

Назад в будущее

– В ситуации с Дерипаской, и вообще в новой истории ЧТЗ нынешняя областная власть всегда играла не последнюю роль. Не боитесь смены губернатора? Например, пересмотра итогов конфликта с Кичеджи?

– Иногда спрашивают: не беспокоишься ли ты, товарищ Платонов, что завтра на место Сумина придет кто-то другой и продаст пакет завода, принадлежащий области? Не беспокоюсь. Мне, конечно, важно, кто придет на место губернатора – Иванов, Кичеджи или кто-то другой. Я заинтересован в том, чтобы губернатор был разумный. Но, если придет мой личный противник, то не боюсь, что завтра завод раскассируют. Организационно-правовая форма предприятия – ООО. Это означает: свой пакет любой из собственников сначала обязан предложить другим совладельцам. Это во-первых.

Во-вторых, предположения, что при смене собственника ЧТЗ были незаконные решения, рассматривались в судах вплоть до высшей инстанции и не один раз. Доказано ничего не было. Когда Дерипаска стремился зайти на завод, была попытка оспорить через налоговую инспекцию нынешнее положение собственников. Этого сделать не удалось, несмотря на то, что давление было будь здоров. Значительно сильнее, чем защита губернатора.

Бытует мнение, что я ставленник губернатора. Но я ставленник в каком плане? Когда на заводе было действительно сложно, а Сумин уже избрался губернатором, мы случайно встретились в аэропорту. Поскольку были знакомы, он спросил меня: как мне работается в банке. Я ответил: нормально. Он задал вопрос: вернулся бы я на ЧТЗ. Я сказал: вернусь, если поддержите. Тогда областная власть рекомендовала меня в конкурсные управляющие, а суд им назначил. Я никогда не обращался ни к губернатору, ни к его замам, чтобы посодействовали в решении каких-то вопросов, никогда... Поэтому меня обижает, когда говорят: конечно, ему же губернатор помогает. Он приезжает иногда на завод, но не чаще чем на другое предприятие. Ни рубля из бюджета я у него не просил, хотя были тяжелейшие времена – долги по зарплате, неплатежи, завод-банкрот и так далее. Поэтому пусть говорят, что угодно, но у меня никаких долгов перед администрацией нет.

– Коль коснулись вопроса о собственности. На ваш взгляд, насколько правильно и эффективно, когда такие большие предприятия, как ЧТЗ, принадлежат совсем узкому кругу лиц? На Западе достаточно примеров крупных предприятий, совладельцами которых являются и сами работники. Тот же «Крайслер», например...

– На ваш вопрос ответа нет, как нет сегодня доказательств, что эффективнее – частная собственность или государственная. Все утверждения наших реформистов, что частная собственность лучше, – вещь недоказанная. Возьмите Англию – классическую капиталистическую страну: шахты то национализируются, то приватизируются, железная дорога то национализируется, то приватизируется...

– Считается, если необходимы большие инвестиции на длительный срок, отрасль надо национализировать, необходимо эффективное управление – приватизировать ...

– Нет, дело не только в этом. К примеру, есть акционерная компания «Дженерал Моторс» и совершенно частная – «Форд», которой руководит отпрыск того самого Генри Форда. Не самый умный и не самый лучший, как нелестно о нем отзывается Ли Якокка. «Крайслер», «Дженерал Моторс» и «Форд» сейчас в тяжелейшем положении; первые взяли деньги, предложенные конгрессом, а последний демонстративно отказался. Я недавно вернулся из Германии, где был в фирме «Клаас», выпускающей сельхозтехнику: комбайны, трактора. Фирма с самого начала принадлежит одной семье – работает хорошо. В то же время посмотрите на наши приватизированные заводы, что со многими стало...

– Приватизация была ошибкой?

– Скажем, я бы сделал не так. В тот период провел приватизацию торговли, предприятий бытового обслуживания, мелких производств и на этом пока остановился. Крупную промышленность трогать бы не стал, ведь в результате получилась трагедия – многих крупных заводов не стало вообще.

– В чем главная причина? В нечестности новых собственников, в их непрофессиональности, в чем-то другом?

– Причин много. Первая – это отсутствие всякого контроля со стороны государства за использованием этой собственности. Вторая – приход людей профессионально неподготовленных, часто безответственных, которые «вытряхивали» из предприятий деньги и растворялись.

Но в целом проблема в неподготовленности «почвы»... Приведу несколько примеров. Мы с одного из Новосибирских заводов получаем комплект электрооборудования для дизель-электрического трактора, состоящий на 80% из меди. В прошлом году на внешнем рынке цены на медь снизились в три-четыре раза. У поставщика цены не изменились. Мы полгода пытаемся убедить их снизить – нет, ни под каким предлогом. Собственник готов остановить завод, но цену снижать не будет, нормальное ли это явление? Возьмите Соединенные Штаты – страна с настоящей рыночной экономикой, но там подобное невозможно. К примеру, приезжаешь в Лас-Вегас, заходишь в любое казино, и везде порция текилы или виски 7-8 долларов. Несколько лет назад был на совещании в отеле «Балчуг-Кемпинский», встретил приятеля, зашли в бар – 40 граммов водки стоят 850 рублей (!). Я небедный человек, но иногда просто отказываюсь из протестных соображений. В Штатах таких цен быть не может. Там виски за 7 долларов продают не потому, что владельцы казино – меценаты, а потому что хорошо работает антимонопольная служба. Если ей поступит сигнал, что у какого-то предприятия норма прибыли – 500%, будет расследование, меры, разукрупнение и так далее.

У нас не появились такие инструменты, и не сложилось таких институтов. И они не скоро сложатся. Поэтому нельзя было бросать промышленность – «плыви как хочешь». В результате мы имеем такие колоссальные издержки. Государственное имущество за период приватизации настолько разворовано, что больно становится. К примеру, на Алтайском тракторном заводе увидел цех – новейший, прекрасное оборудование – разворован напрочь, вырвано всё. После фашистской оккупации заводы выглядели лучше, чем этот цех. Я вышел оттуда больной. И ведь разворовали не китайцы – свои. А почему? А потому что никому дела не было, это же бросили.

– Вы ностальгируете по советскому времени? Например, прежние традиции на заводе возрождаете...

– По советскому периоду не ностальгирую, хотя, когда начались демократические брожения, я был против. У нас нет ни правового государства, ни гражданского общества, и внедрять демократию на эту неподготовленную «почву» – все равно, что бросаться с места в карьер. Что же касается традиций работы с людьми, они вечные, их нельзя выбрасывать походя. Чем было плохо, когда человеку уделялось внимание? Ведь многие экономические достижения, которые сегодня есть у западных стран, родились благодаря копированию хорошего советского опыта. Там давно поняли, работник – не лопата, которую можно с места на место переставлять. Это человек, и он требует к себе человеческого отношения. Могу десятки примеров привести того, что было естественным на наших предприятиях, а сейчас есть на большинстве западных. И никто там не говорит, что это советский опыт. К примеру, в Японии у предприятий есть и подшефные школы, и общежития, и санатории. Глупо было все выбрасывать. Но все вернется, жизнь заставит. Вот, кстати, как вы думаете, почему все партийные мероприятия проводятся сегодня из рук вон плохо?

– Потому что профанация...

– Нет, не хотят копировать КПСС. А все, что делается иначе, плохо. Почему? Да потому что другого не дано. КПСС сама не придумывала формы и методы работы, она брала их у западных партий, у тех же социал-демократов и так далее. Советский опыт был плох уравниловкой, попыткой построить бесплатное и бесклассовое общество, но была масса хорошего. Мы же решили все взять и разом выбросить – и партию, и «красных директоров», обвинив их в том, что в рыночной экономике они ничего не понимают. А много ли инициаторов-рыночников пришло в реальный сектор, и где они сейчас? Просто к таким вопросам надо более гибко и разумно подходить.

– Для вас есть авторитет в бизнесе?

– Идолов нет, но я всегда стараюсь увидеть то, чему можно поучиться. Один мой знакомый делит людей на две категории: если в человеке хорошего больше, чем плохого, он хороший, если плохого больше – плохой. Я смотрю с других позиций: даже если человек плохой, но у него можно чему-то хорошему поучиться, стараюсь учиться.

– Валерий Михайлович, и последний вопрос. В интервью вы практически не говорите о личной жизни, почему?

– Я считаю, это непубличное дело. У меня нормальная семья, нормальная дочь, нормальный зять и все прочее нормально. (Улыбается.) Ну не люблю я выставлять напоказ ни плохие, ни хорошие моменты своей жизни.