Иван Петриди, генеральный директор «Управляющей компании «Стройком»: «У меня разговоры о кризисе не вызывают никакой паники»

Персона молодого и активного топ-менеджера крупнейшей строительной компании Южного Урала Ивана Петриди после его первого интервью для сайта 74.ru вызвала у игроков рынка недвижимости массу вопросов. Кто такой? Как появился в «Стройкоме»? Какое влияние он оказывает на внутреннюю политику компании? Иван Петриди согласился на еще одну встречу с журналистом сайта, чтобы расставить все точки над «i».

«Бизнес – это война, на которой выросли все успешные компании»

– Как вы пришли работать в группу компаний «Стройком»?

– До этого я работал директором по маркетингу и развитию фабрики мебели «Линда». Когда мы очень масштабно праздновали 10-летие, возникла мысль: а почему бы не разыграть среди наших клиентов квартиру? Я пошел к своему другу Александру Букрееву в строительную компанию «Легион» и предложил принять участие в мероприятии. Он мне ответил, что при растущем рынке такое предложение вряд ли сможет заинтересовать строителей. Тогда я попросил список всех строителей, которые могли бы мне помочь. И так получилось, что первым в списке оказался «Стройком». Как ни странно, Алексей Александрович Крикун сразу согласился со мной встретиться; более того, не отказался принять участие в нашем проекте. Очень оперативно, в две секунды, решил все необходимые вопросы, поставил точку, и мы двинулись дальше. Так мы познакомились. Спустя три года знакомства меня попросили подобрать для «Стройкома» одного из топ-менеджеров.

– И вас заинтересовала эта должность?

– Когда я услышал, какие стоят задачи, сразу понял, что это работа для меня. К тому же на тот момент я уже знал, каких взглядов на бизнес придерживаются собственники компании, и разделял их. Так пришел в «Стройком», и тут все «завертелось» с новой силой.

– Что именно «завертелось»?

– «Стройком» всегда был постоянно изменяющейся и развивающейся компанией. В прошлом году мы продолжили очередной этап реформирования группы. Во-первых, пригласили в компанию новых, молодых и талантливых топ-менеджеров – сегодня средний возраст сотрудников компании 30-35 лет. Во-вторых, занялись формализацией всех бизнес-процессов предприятия, возобновили жизнь стандартов организации. Этот процесс еще идет и будет продолжаться довольно долго. В-третьих, усовершенствовали и ужесточили систему финансового контроля и бюджетирования. В-четвертых, начали реструктуризацию бизнес-структур, входящих в группу. Сегодня это пять независимых бизнесов и управляющая компания «Стройком». В-пятых, начали обучаться проектному управлению в инвестиционно-строительном процессе. Параллельно приступили к формированию нового инвестиционно-финансового института – закрытых паевых инвестиционных фондов. Сегодня этот процесс находится в финальной стадии.

– Переходить на язык стандартов и бюрократических инструкций, наверняка, понравилось не всем. Сопротивление внутри коллектива было?

– Сопротивления не было. Скорее было неверие и непонимание важности этого инструмента. Но сегодня, спустя полтора года, слово «стандарт» уже вызывает не отторжение, а воспринимается как основа и оплот. Мои коллеги в это поверили. Это очень серьезная система контроля ресурсов предприятия, по-другому такая большая компания развиваться не сможет.

– Закрытые паевые инвестиционные фонды недвижимости себя оправдали?

– Да, мы на себе ощущаем всю прелесть этого инструмента. Привели в порядок и оптимизировали налогообложение. Упорядочили структуру собственности. Но самые главные преимущества, конечно, появились у клиентов в виде зарегистрированных в УФРС основных договоров купли-продажи и долевого участия. Контроль независимых оценщиков, аудиторов, специального депозитария, ФСФР… Проверятся буквально каждая наша сделка, «каждый чих».

– С вашим приходом политика компании кардинально поменялась или нет?

– Думаю, никак не поменялась. Топ-менеджеры и собственники «Стройкома» очень умные и опытные люди, так что скорее я политику компании просто дополнил.

– В начале года многие строители с пессимизмом говорили о своем положении. А сейчас настроение все такое же упадническое?

– Наше поколение в такой ситуации росло, так что у меня разговоры о кризисе не вызывают никакой паники. Мы ведь родились в другой стране, с другим названием, с другими законами, а формировались в постперестроечной России, когда законы вообще не работали, все приходилось начинать с нуля, а состояние кризиса было перманентным. Для нас совершенно нормально воспринимать кризис как форму существования. А вообще бизнес – эта новая современная форма войны, на которой выросли все успешные бизнесмены и компании.

Поэтому еще до наступления текущего кризиса мы в «Стройкоме» планировали колоссальное сокращение бюджетов. Так что сейчас в компании поэтапно реализуется антикризисная программа.

Мы понимаем, что не достигли дна. И готовимся ко второй волне, которая накроет экономику в конце 2009 – начале 2010 года. После этого нам предстоит какое-то время находиться на этой зависшей параллели, и только потом рынок постепенно начнет оживать. Но это будет очень медленный процесс, и это время нужно использовать для повышения эффективности бизнеса – готовиться к росту рынка, оставаясь лидерами.

«Для меня любой бизнес-процесс – это чистая математика»

– С чего вообще началась ваша бизнес карьера?

– Если вспоминать с самого начала, то предпринимательством я начал заниматься в 14 лет. Тогда только появились компьютеры типа «Спектрумов», и вся информация передавалась на магнитных накопителях. И вот я, будучи ребенком из рядовой семьи миасских инженеров, уговорил родителей подарить мне магнитофон и полсотни кассет. Начал записывать игры, интересные приложения и отдавал их на реализацию. Времена были, если помните, «дерибасовские», и за продажу таких вещей брался кто угодно.

– На что первые деньги пошли?

– Усовершенствовал «орудие производства». (Смеется.) Где-то к 11-му классу мне это надоело, и я устроился в фирму «Буран», которая была создана при государственном ракетном центре. Там встретил очень много интересных людей, настоящих Кулибиных. Тогда было очень модное направление в производстве – конверсионное.

– Как же вас в 16 лет туда взяли?

– Около года я там проработал бесплатно. Занимался коммерческими сделками. Позже назначили экономистом, а к концу второго года – помощником гендиректора. Потом пошел в институт параллельно с работой. Поступил на автотракторный факультет филиала ЮУрГУ. Год там проучился, заработал денег и перешел на новый, платный факультет «Маркетинг и менеджмент». На первом курсе я ушел из «Бурана», открыл собственное рекламное агентство.

– Почему ушли в рекламу? «Рыбное место» было?

– Мне не хватало общения, а рекламный бизнес позволил в виде клиентов получить весь спектр рыночных организаций и их руководителей, плюс рынок был абсолютно пустой.

В 17 лет амбиций было много, поэтому я сделал ставку на наружную рекламу. В итоге стал по ней монополистом города Миасса. Позже начали изготавливать и продавать первые призматроны.

– В вашей биографии написано, что в 22 года вы создали и возглавили комитет по рекламному обслуживанию и информационному обеспечению администрации города Миасса. Как это произошло?

– Началось с выборов мэра. Мы помогали будущему главе в предвыборной кампании, так как других средств наружной рекламы в городе не было. После выборов пришел к новому мэру, поздравил с назначением, рассказал о своих проблемах, о бюрократии и предложил хотя бы не мешать развивать бизнес. Мне же предложили взять контроль над наружной рекламой в городе. В комитете по рекламному обслуживанию и информационному обеспечению поработал, наверное, с год, после чего меня пригласили директором по маркетингу в производственное объединение «Надежда», занимавшееся продажей запчастей. Где-то в это время я как раз закончил вуз.

– Не было интереса продолжить учебу, получить ученую степень?

– Очень хотелось, конечно, но и бизнес захватил. Еще через год я начал работать директором по маркетингу и развитию на фабрике мебели «Линда». Работая там, я закончил школу MBA. В «Линде» я сделал первые серьезные и уже взрослые выводы. Перешел из состояния амбициозного парня с огромным количеством энергии в профессионала. Семь лет набивал шишки, изучал процессы управления бизнесом, понял, за счет чего они живут, как на них влиять. Это была очень сильная школа с мудрым наставником. Собственники компании, очень умные и опытные люди, дали мне полный карт-бланш, доверяя важнейшие бизнес-процессы. Так что период работы в «Линде» до сих пор вспоминаю с гордостью и ностальгией.

– Вы сказали, что были довольно амбициозным начинающим предпринимателем. Амбициозность не мешала в вашей головокружительной карьере?

– Вопрос из разряда философских. Для меня сегодня энергия перераспределилась. Нужно стремиться быть мудрее, тогда небольшие усилия дают наибольший результат. Теперь для меня любой бизнес-процесс – это чистая математика, где нет никакой неизвестности ни в теории, ни в практике.

«Девелоперы наконец-то захотели друг друга услышать»

– В СМИ прошла информация о том, что вы якобы продаете проект «Манхэттен» «Ренове СтройГруп». Это правда?

– «Ренова» выходила на связь, видимо, со всеми крупными застройщиками России. Но никаких конкретных предложений озвучено не было ни по «Манхэттену», ни по каким-либо другим нашим проектам.

– Хорошо, тогда смоделируем ситуацию: завтра к вам приходит представитель «Реновы» и просит продать «Манхэттен». Ваши действия?

– Для начала посчитаем рыночную стоимость объекта. Потом можно говорить об условиях продажи. Но повторюсь, даже предложений подобного рода к нам не поступало. Здесь необходимо понять, что все проекты «Стройкома» в своем роде уникальны, и это не пустые слова или самореклама. Судите сами. В 2003 году «Стройком» объявил о том, что реализует проект «Тополиной аллеи» – первый объект рыночной, послеперестроечной комплексной застройки. По сути строительство жилого района с нуля, на пустом месте. Тогда говорили, что затея провалится, и на «Тополиной аллее» ни одного дома не будет, не то что школы, детского сада, инфраструктуры. Сегодня все это реальность. При том что другие застройщики только сейчас, спустя пять, шесть лет пытаются подобные проекты реализовать. То же самое по нашим архитектурным решениям, по структуре компании, по тем же инвестиционным фондам... Колоссальный отрыв «Стройкома» от других компаний (в 2008 году мы более чем вдвое опередили своих конкурентов по сдаче жилья) ведь не на пустом месте возник – наша компания всегда первой старалась реализовывать уникальные проекты.

– В чем же новизна «Манхэттена»?

– «Манхэттен» – это первый по-настоящему высотный жилой комплекс с 36-этажными зданиями, очень дорогой проект, соответствующий самым современным европейским стандартам. Такого рода комплексных жилых проектов в Челябинске пока нет, и я думаю, «Стройком» будет первым, кто его реализует. Поэтому «Манхэттен» наравне с проектом малоэтажной застройки деревень «Осиновка» и «Малиновка» мы рассматриваем как наши основные посткризисные активы.

– Кстати, о малоэтажном жилье. Интересно наблюдать, как чиновники один за другим предлагают варианты «доступного и комфортного жилья». Особенно активно взялись за «малоэтажку». Вот этот «малоэтажный стандарт» лично вам по душе?

– Лично мне – по душе. Когда-то я стал из миасского жителя челябинским, но если честно, никому не советую проживать непосредственно в городе. Челябинск все же довольно грязное с экологической точки зрения место, здесь сложно растить детей. Сейчас у меня частный дом в черте города, и я бы с удовольствием переехал в Осиновку или Малиновку, когда мы их построим. Это очень интересный проект, и мы занимаемся им с удовольствием.

А пока малоэтажное строительство в будущем, мы продолжаем развивать наш главный проект «Тополиной аллеи», который, кстати, имеет очень серьезные преимущества именно в плане экологичности, так как по розе ветров чистый воздух на территорию города идет как раз со стороны наших микрорайонов.

– Генплан «Малиновки» вы создавали совместно с девелоперами, имеющими земельные площадки и проекты по соседству?

– Да. Мы объединились в союз с застройщиками, владеющими землей на данной территории недавно, и положительный результат я уже вижу. Это удешевление сметных работ в проектной фазе. Если удастся такого же союза добиться и в строительстве инфраструктурных объектов, это будет замечательно. Важно то, что девелоперы наконец-то захотели друг друга услышать и друг другу частично помочь. Кризис объединяет.

«Мы – неубиваемые «ядерные грибы», которые невозможно уничтожить»

– Не секрет, что до кризиса девелоперы, возводя объекты, обычно выстраивали схему финансирования следующим образом: 30 процентов своих, остальные две трети – заемные банковские...

– Это не про «Стройком». Слово «обычно» вообще не про нас. Не про русских. Оно – для кого угодно, но только не для русских.

Когда рынок начал потреблять много квартир, компания наращивала объемы строительства. Все полученные от реализации жилья деньги собственники инвестировали в новые объекты. А кредиты «Стройком» брал только для ускорения темпов развития, но никак не на выплату зарплат или выживание. По законам экономики кредитный портфель может составлять до 50% годового оборота предприятия. У «Стройкома» он составлял сначала десятую часть, потом – одну четверть и на этом, по сути, заморозился. При этом все наши кредиты подтверждены залогами, а не «мыльными пузырями». Так что сейчас мы чувствуем себя спокойно.

– Вы говорили о том, что отрасль приближается к «дну». Недавно, кстати, и Герман Греф заявил, что мы находимся в низшей ценовой точке в части стоимости квадратного метра. Он рекомендует покупать квартиры сейчас. Вы согласны с этим?

– Сегодня тот самый момент, который большинство людей не заметит, а потом будут сожалеть. Такая ситуация создалась, при которой, говоря профессиональным языком, нужно входить в рынок, в недвижимость, в новые виды бизнеса.

– По прошлогодней статистике, в Челябинске подавляющее большинство людей покупало жилье именно с помощью ипотеки. На ваш взгляд, это правильный механизм?

– Правильный механизм – это возрождать рынок и отрасль строительства, потому что на одного строителя приходится 8 рабочих мест и на каждого рабочего еще 26 смежных специальностей. Абсолютно верно начинать с ипотеки – «подтягиваются» рабочие места, стройка, смежные отрасли. Я думаю, ипотеку необходимо реанимировать.

– А сейчас ипотечные кредиты интересно брать?

– Думаю, да. Потому что другого варианта, как появление инфляции, в экономике нет. Эти проценты скоро будут нещадными, либо мало заметными. Но их могут поднять раньше, чем все успеют спохватиться. Цены сейчас едва ли не вдвое ниже докризисных. Какие еще нужны аргументы?

– Вдруг метр еще подешевеет?

– Точно не подешевеет, но нет пророков в своем Отечестве…

– Ваши программы 30/60 и 60/120 продолжают действовать?

– Да, сейчас в базе более 200 предложений от клиентов. Челябинцы оценили этот продукт, и мы продолжаем его развивать. В рамках программы «30/60» покупатель переезжает в новую просторную квартиру с отделкой на Тополиной аллее и оформляет доплату в ипотеку под 14% годовых или в рассрочку до трех лет. Если же человек хочет значительно расширить площадь квартиры, то компания точно так же принимает старую квартиру в счет новой по программе «60/120». Важно, что речь идет только о готовых квартирах. Ведь к проектам долевого участия клиенты до сих пор относятся с недоверием.

– Многие говорят, что ситуация в стране слишком нестабильная для того, чтобы связываться с кредитами, ипотекой и т.п.?

– У нас странная ситуация в стране. С одной стороны, постоянный апокалипсис, ощущение, что сидим на пороховой бочке. С другой, мы всегда смотрим на «нормальную жизнь на Западе» и очень быстро транслируем ее нормы на себя. Я считаю, что не нужно примерять на себя чужую жизнь. Жить необходимо здесь и сейчас. Необходимо научиться принимать реальность и действительность со всеми ее недостатками, тогда, изменяя их, общество будет совершенствоваться быстрее. Да, надо отдавать себе отчет, что разница в экономиках – огромная. Я это понял в 20 лет, когда впервые в жизни выехал за рубеж в Великобританию. По моим прикидкам, Россия отстает от той же Англии лет на 250. И они не собираются останавливаться, а продолжают развиваться. Поэтому с точки зрения фундаментального строения экономики мы их никогда не догоним. У нас ведь даже нормальный экономический строй появился сравнительно недавно. Это был первый президент Союза, потом президент России, затем – его последователь, который взял в свои руки этот колхоз. И только сейчас мы видим, что страна учится настоящей государственности.

Но все это не означает, что нужно опустить руки и жить в каменном веке. Перестать покупать качественное жилье, заводить семью и воспитывать детей. Необходимо работать, жить своей «российской» жизнью и менять мир вокруг себя. Тем более нам в своем роде повезло. Мы – очень закалённые, неубиваемые «ядерные грибы», которые невозможно ни уничтожить, ни игнорировать. А учиться некоторому важному бизнес-опыту на западе у наших коллег никто не запрещал.

– На прошлой неделе строительная отрасль отмечала свой профессиональный праздник. Что бы вы хотели пожелать своим коллегам?

– Как бы это ни смущало представителей бизнеса, скажу: кризис – вещь очень полезная. И я хочу пожелать всем научиться использовать его для собственного развития и повышения эффективности бизнеса.

Ранее на эту тему: «Генеральный директор УК «Стройком» Иван Петриди: "Нас спасла финансовая подушка безопасности”»